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2019年7月17日 星期三
 
 
 
 
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大型企业资金管理变革与实施

一、前言

  杭州娃哈哈集团有限公司是一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团,为中国最大的饮料生产企业,产量位居世界前列。在中国29个省市自治区建有70个生产基地、170家子公司,拥有员工3万名。公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类150多个品种,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2013年全球面临后金融危机影响,公司克服各种不利因素的影响,仍保持平稳健康发展,取得了较好的业绩,全年集团公司完成饮料产量1270万吨,实现营业收入783亿元,同比增长23%,实现利税139亿元,上缴税金62亿元,同比增长5%。公司位列2013年中国企业500强第179位、中国制造业500强第83位。在2013中国民营企业500强中娃哈哈营业收入居第19位,是目前中国规模最大、最有发展潜力的饮料企业。杭州娃哈哈集团有限公司现金充裕,有很好的现金流,资金管理是企业的一项重要财务管理工作。

  二、实施背景

  (一)公司管理概况

  杭州娃哈哈集团有限公司对产供销的管理主要采用的是统购统销的管理模式,即:统一销售:以市场为导向,根据经销商的订单需求,确定销售计划,然后由其下属的一到二家营销公司实现统一对外销售;集中生产:其销售公司所销售的产品全部安排给分布于全国各地的生产型公司进行生产加工,并组织发运;统一采购:生产型公司所需要的原材料及各类生产物资,全部由集团下属的一到二家供应公司进行集中采购,由于物资实现了集中采购,这样可以有效的控制原材料的成本。

  (二)资金管理模式简介

  1、销售公司:注册地在杭州。根据客户的订单需求,向客户预收货款,并通知生产性分公司安排生产发货,每月根据生产性分公司的资金需求向其拨付资金;

  2、生产公司:注册地根据生产布局分布在全国各地。根据订单安排生产,并向供应公司采购原辅材料,同时向销售公司申请结算货款,并将结算到的货款用于支付供应公司的材料款;

  3、供应公司:注册地在杭州。根据生产性分公司的申购要求,向外部采购材料,并将原料加价后销售给生产性分公司,同时向生产性分公司结算材料款。

  这种管理模式最大的特点就是有效的实现了资金的集中管理,把集团公司的资金主要控制在供销两个环节,生产型分公司只需要保有一定的日常开销资金即可,这样可以保证闲置资金的有效利用。在该管理模式下,销售公司承担了整个集团公司的收付款职能,包括客户货款的扣收、分公司货款的支付和全国销售人员薪酬及差旅费的发放等业务。

  (三)传统资金管理模式存在的问题

  1、工作量大,人力成本高

  (1)付款业务:杭州娃哈哈集团公司下辖生产性分公司有近一百二十家,这些分公司每天都有资金需求,根据集团公司的管理规定,这些分公司账面保有的资金额不能超出核定的额度。因此,分公司每天都在申请向销售公司结算货款,用于支付日常开销及供应部的材料款。对于销售公司来说,每天需要做大量的资金支付工作,平均日支付额近亿元。因此,销售公司配备了六个出纳人员,专门为一百余家生产分公司做资金付款工作。

  (2)收款业务:杭州娃哈哈集团公司有七千余家经销商,这些经销商每天都向集团公司下采购订单并申请发货,同时根据订单金额向集团公司回款,日回款总额达上亿元,高峰时可达近十亿元,因此,客户的回款入账工作非常繁重,目前需要配备三个出纳人员和二十几个内勤来完成此项工作。

  (3)日常支付:杭州娃哈哈集团公司有近七千名业务人员,分布在全国各地,集团公司每月都要为这些人员支付薪酬及差旅费用,由于此项工作多是以电子表格的形式反馈给银行进行安排打款的,因此,很容易出现误操作或人为贪污的情况发生,给内控带来较大风险。

  2、内控风险大,容易出现财务事故

  杭州娃哈哈集团公司在资金支付的内控管理方面,主要还是沿用传统的核控模式,即会计出纳相互核控,出纳填开票据、会计审核、印鉴交叉保管、期末通过《银行对账单》核查资金收付情况。这种管理模式,主要是依赖于人与人的核控,岗位对岗位的监督。一个弊端就是过度的依赖于人的责任心和个人能力。从近几年发生的一些财务事故分析,多是员工的责任心不强或是主观故意所致。

  3、资金管理模式的变革势在必行

  杭州娃哈哈集团公司正处于业务的成长期,不单是主业在不断的扩大规模,同时还在拓展新的业务领域,因此,对企业资金管理提出了较高的要求,若想在不影响业务发展的情况下,又要实现内控的严密性,公司必须要改变现有的资金管理模式,即要从“传统的制订制度,要求员工‘要这样做,不要那样做’”,逐步转变为“通过系统核控,让员工‘必须这样做,不能那样做’”。因此,在这种背景下提出资金管理进行信息化的改造升级的设想。

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